2. kritikaliteit: kennis die onontbeerlijk is om een functie te kunnen uitoefenen, waardoor de continuïteit of de optimale werking van een dienst/team in het gedrang komt wanneer die kennis verdwijnt.
Dat betekent dus dat niet elke vertrekkende medewerker noodzakelijkerwijs over kritieke kennis beschikt en er bijgevolg een actie naar kennisbehoud aangewezen is. Bovendien beschikken sommige oudere medewerkers over achterhaalde kennis. Anderzijds dient een organisatie op het risico op kennisverlies te anticiperen door structureel kennismanagement in de ‘lerende organisatie’ op te starten. Met andere woorden: men hoeft niet te wachten tot het vijf voor twaalf is.
Een integrale aanpak van kennismanagement beoogt om op duurzame wijze kennisvastlegging en -uitwisseling in de operationele processen van de organisatie in te bedden. Structurele hulpmiddelen dienen resultaatgericht teamwork en duurzame groei in het belang van alle betrokkenen te bevorderen. Door structureel aandacht te besteden aan het ontwikkelen, het verankeren en het delen van kennis, zal kennismanagement als een resultaatgerichte, collectieve verantwoordelijkheid van alle medewerkers en teams doorheen de organisatie worden ervaren.
We stellen echter vast dat heel wat organisaties verzuimen om hun kennis op structurele wijze te beheren, waardoor ze bij vertrek van ervaren medewerkers verplicht zijn om een aantal methodes en technieken toe te passen teneinde een deel van die kritieke kennis en ervaring op korte termijn vast te leggen of door te geven aan collega’s. In dat perspectief is kennisborging onderdeel van kennismanagement, maar dekt het niet de volledige lading van kennismanagement.
Kennismanagement: een volwaardige discipline
De afgelopen decennia is er (te) veel geschreven over kennismanagement en te vaak is de term – ook bekend onder de synoniemen kennisbeheer, kennismanagement (KM) of knowledge management – als een containerbegrip gebruikt voor alles wat met competenties, kennis, informatie en ICT-toepassingen te maken had. Helaas heeft dat ertoe geleid dat er niet één omvattende definitie bestaat, maar een verscheidenheid aan definities in functie van de raakvlakken die die praktijk heeft met verschillende disciplines zoals kwaliteitsbeheer, organisatie- en bedrijfskunde, HRM, informatiekunde en ICT. Dat verklaart ook waarom kennismanagement vaak niet als een volwaardige discipline wordt beschouwd.
Een van de vijf rollen van HRM volgens het model van Ulrich en Brockbank is die van strategic partner. Als strategische partner zorgt HRM samen met het management voor de integratie en de afstemming van alle HR-processen om de strategische organisatiedoelen succesvol te realiseren. De rol van strategische partner heeft volgens deze auteurs verschillende dimensies: change agent, organisatie-expert, adviseur en kennismanager of learning officer. In die laatste rol heeft HRM oog voor onder meer de strategische opleidingsplannen, het strategische belonen en de mate waarin de personeelsbezetting is afgestemd op de strategie van de organisatie. De toepassing in de praktijk van die rol blijkt echter lastig of vaak dode letter omdat HRM verondersteld wordt om kennis over de core business van de organisatie en haar sector te verwerven. De vraag rijst of strategisch HRM daadwerkelijk zo belangrijk is als veel vakliteratuur van de afgelopen vijftien jaar doet vermoeden.
Andere auteurs stellen dat kennismanagement een onderdeel is van het HRMbeleid, met name: “Hoe zorgen we ervoor dat we de juiste medewerkers met de juiste kennis op de juiste tijd op de juiste plaats hebben?” Daar legt men de nadrukkelijke koppeling tussen kennis en competenties. Kennismanagement behoort daarom volgens hen tot het dagelijkse takenpakket van een HRM-medewerker, naast organisatie- en personeelsontwikkeling, competentiemanagement en talentmanagement.
Toch vertrekt men daar telkens vanuit een enge kijk op kennismanagement en worden als voorbeelden van KM-praktijken de organisatie van vorming, training en opleiding, de ontwikkeling van een leerplatform of de opstelling van ontwikkelingsdoelstellingen bij medewerkers aangehaald. Die voorbeelden zijn praktijken die traditioneel tot het HRM-beleid behoren, maar desalniettemin bijdragen tot een beter kennismanagement. In ons verder betoog zullen we aangeven welke symbiose er bestaat tussen HRM en KM en welke rol HRM kan spelen binnen kennismanagement.
De ISO 30401-norm erkent voor het eerst dat kennisbeheer een volwaardige discipline is en onderstreept de uitdagingen ervan: “Er is niet één aanvaarde definitie van kennismanagement en er zijn geen algemene normen die vóór die managementsysteemnorm werden vastgelegd.”
De ISO 30401-norm reikt op de eerste plaats een aantal definities aan. Kennis wordt gedefinieerd als “een menselijk of organisatorisch actief dat doeltreffende beslissingen en actie in context mogelijk maakt”. Kennis komt voor in veel soorten en vormen die een continuüm vormen van duidelijk gecodificeerde tot niet-gecodificeerde, op ervaring en/of kennis gebaseerde actie. Kennis is een immaterieel actief van de organisatie, dat zoals elk ander actief moet worden beheerd. Het moet worden ontwikkeld, geconsolideerd, bijgehouden, gedeeld, aangepast en toegepast, zodat werknemers doeltreffende beslissingen kunnen nemen en geharmoniseerde acties kunnen ondernemen om problemen op te lossen op basis van ervaring uit het verleden en nieuwe inzichten voor de toekomst.
Kennisborging dekt niet de volledige lading van kennismanagement
Kennismanagement wordt omschreven als “management met betrekking tot kennis. Het maakt gebruik van een systemische en holistische benadering om resultaten en leren te verbeteren. Het behelst optimalisatie van de identificatie, creatie, analyse, representatie, distributie en toepassing van kennis om organisatorische waarde te creëren”. Kennismanagementsysteem is dan “een managementsysteem met betrekking tot kennis”.
De definities aangereikt door de norm blijven op een theoretisch niveau steken. Men kan evenwel pogen het onderwerp beter te omschrijven door de toepassing van onder meer de volgende definities, waarop we tijdens ons verder betoog dieper zullen ingaan:
- Kennismanagement is een discipline die een geïntegreerde aanpak promoot, gericht op het ontwikkelen, overdragen en benutten van de expliciete, formaliseerbare kennis binnen de organisatie, zowel als de impliciete kennis van haar individuele werknemers.
- Kennismanagement is ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek, op het juiste tijdstip aanwezig is.
- Kennismanagement is het geheel van processen om kennis te registreren, te verspreiden, te delen, toe te passen en te ontwikkelen dat door een organisatie wordt ingericht om haar strategische doelstellingen te bereiken. Die definities weerspiegelen slechts gedeeltelijk de vele facetten van dat gebeuren. Kennismanagement leent zich immers beter tot concrete toepassingen in de praktijk dan tot een alomvattende definiëring. Verschillende auteurs hebben trouwens kritische kanttekeningen geplaatst bij het begrip, dat halverwege de jaren negentig vooral een hype leek. Zo beweren sommigen dat kennis niet ‘gemanaged’ kan worden, omdat management beheersbaarheid en controle impliceert, terwijl kennis in de hoofden van mensen zit.
De uitdrukkingen ‘kennismobilisatie’ of ‘kennisfacilitatie’ zijn meer van toepassing omdat daarin het proces van ‘de omgang met kennis’ verscholen zit. Door middel van primaire processen vervult een organisatie haar taken, realiseert ze haar doelstellingen en verzekert ze haar bestaansrecht. Ieder primair proces kan gezien worden in termen van ‘omgaan met kennis’: het verzamelen, combineren, verspreiden, toepassen en ontwikkelen van kennis. Die sociale processen leggen multidirectionele verbindingen tussen individuen die afwisselend als producent en als gebruiker van kennis kunnen optreden. Wij zien kennismanagement dan als de mogelijkheid om samen problemen op te lossen. Management is “leiding geven aan het proces om die doelstelling te realiseren”. We zullen dat woord in ons verdere betoog in die betekenis gebruiken.
